Anasayfa      Hakkımızda      Yardım      İletişim      Reklam  
  
   Anasayfa
 Ücretsiz Eğitimler
 indirimli Eğitimler
 Seçilmiş Eğitimler
 Son Eklenenler
 Eğitim Fırsatları
Anasayfa     Eğitim Takvimi    Eğitim Duyuruları     Eğitim Kategorileri    Eğitim Firmaları   Eğitim Talepleri     Makaleler    Haberler     Üyelik

ÜYELİK İŞLEMLERİ

E-Posta adresiniz

ÜyelikTipi

Şifre  

Beni hatırla

  • Şifremi unuttum
  • Üye ol
  •  İSTATİSTİKLER


    Los Angeles International University

    Yazdırılabilir versiyon   Geri
    1957 görüntülenme
    (19.8.2008)
    Satış Ekibi İçin Ücret Sisteminin Kurulm
    Satış personeli, şirketlerin vitrininde yer alan, şirketi, ürünlerini ve hizmetlerini pazara ve müşterilere tanıtan çalışanlardır. Şirket ile müşteriler arasında yarattıkları ilişki ile şirketin iş sonuçları üzerinde doğrudan etki yaratırlar. Şirketi
    Satış Ekibi İçin Ücret Sisteminin Kurulması
    Belgin Subaşlar
    Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanı

    Satış personeli, şirketlerin vitrininde yer alan, şirketi, ürünlerini ve hizmetlerini pazara ve müşterilere tanıtan çalışanlardır. Şirket ile müşteriler arasında yarattıkları ilişki ile şirketin iş sonuçları üzerinde doğrudan etki yaratırlar. Şirketin varlığını sürdürmesi için önem taşıyan satış ekibi, verdiği hizmet karşılığında nasıl ödüllendirilir? Satış ekibi için tasarlanan ücret sistemleri, diğer çalışanlar için tasarlanan ücret sistemlerinden nasıl farklılaşır?

    Şirketlerin satış ücret sistemleri ile sağlamayı hedefledikleri temel konular şunlardır:
    · Satış personelinin müşterilere yaptığı satışın ve müşteriyi elde tutmasının ödüllendirilmesi,
    · Satış ekibine ödenen ücret ile şirketin gelirleri arasında belirli bir ilişki kurularak satış ekibinin başarısının ve dolayısı ile şirketin başarısının sürekliliğinin sağlanması,
    · Piyasadaki kaliteli ve yetenekli satış personelinin şirkete çekilerek ve elde tutularak şirketin başarısına katkı sağlanması.

    Satış Ekibi İçin Ücret Sistemi Kurulması Aşamaları
    Satış ekibi için ücret sistemi tasarımı aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır:

    1. Mevcut Sistemin Aksayan-İşleyen Noktalarının Gözden Geçirilmesi/Yeni Sistemin Temel Unsurlarının Belirlenmesi
    Bu aşamada öncelikle varsa mevcut satış ücret sisteminin geçmiş satış verileri dikkate alınarak gözden geçirilmesi önerilir. Mevcut sistemde işleyen-aksayan yönlerin/hedef ücret sisteminden beklenenlerin üst yönetim ve satış ekibi ile görüşmeler yapılarak sorgulanması, sistemin kurulması/revize edilmesinde önem taşır. Yapılan incelemeler ve görüşmeler sonrasında ücret sisteminin “hangi davranışları” ödüllendireceği, hangi mesajı taşıyacağı ve hangi çalışan kitlesini hedeflediği tanımlanabilir. Telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren bir şirket, satış ücret sistemini incelediğinde sistemin yeni ürünlerin satışını desteklemediğini, şirketin satış hedeflerine ulaşma oranının %97 olmasına rağmen satış ekibinin neredeyse %40’ının hiç prim alamadığını, bütçe hedeflerine ulaşıldığı zaman performansta düşüş yaşandığını ve prim ödemelerinin geç yapıldığını tespit etmiştir. Bulgular doğrultusunda ücret sisteminin revizyon hedefleri; prim ödemelerinin zamanında ve daha sık aralıklarla yapılması ve sistemin satış ekibinin performans hedeflerini aşmasını teşvik edecek şekilde tasarlanması olarak belirlenmiştir.

    2. Hedeflerin Belirlenmesi
    Satış ekibine verilecek hedeflerin ne şekilde ölçüleceği belki de satış ücret sistemi tasarımı aşamaları arasında en zor olandır. Satış ekibine verilen hedeflerin hangi performans göstergeleri ile ölçüleceğinin belirlenmesinde üç unsurun göz önünde bulundurulması önem taşır:

    1. Satış ekibi şirketi hedeflerine taşıması oranında ödüllendirilir. Bu doğrultuda seçilecek performans göstergelerinin şirket strateji ve hedefleri ile uyumlu olması gerekir. Örneğin, şirket yeni ürünlerin tutundurulmasını amaçlarken, satış ekibine verilen hedeflerde yeni ve eski ürünler arasında fark yaratılmadıysa satış personeli satışı daha kolay olan eski ürünlere yönelip, şirketi ulaşmayı hedeflediği noktadan uzaklaştırabilir.

    2. Satış personelinin kendine verilen hedefi yerine getirebilmesi için hedefler satış personelinin kontrol edebileceği ve etkileyebileceği nitelikte hedefler olmalıdır. Bu aşamada satış ekibinin rolü sorgulanmalıdır. Satış ekibinin satış sürecindeki rolü, satış ekibi dışındaki birimlerin satış sürecine etkileri tartışılmalı ve satış ekibinin rolü net olarak tanımlanmalıdır. Satış ekibinin hedefleri gerçekleştirme üzerindeki direkt etkisi, satış ücret sistemi bileşenlerinin yüzdesini de etkiler. Satışın gerçekleşmesinde satış personelinin etkisi ne kadar yüksek ise ücret sisteminin değişken bileşeninin ağırlığı, sabit bileşene oranla daha yüksek olacaktır.

    3. Satış ekibi ücret sisteminde kullanılacak performans göstergelerinin gözlemlenebilir ve ölçülebilir olması gerekir. Verilen hedeflere ulaşma derecesi ölçülemediği sürece satış personeline hedefleri gerçekleştirme oranı ile ilişkili olarak ücret vermek mümkün olmaz. Bir şirketin 300 kişilik satış ekibine “ayda 70 müşteri ziyareti” hedefi verdiğini düşünelim. Şirketin satış aktivitelerini takip ettiği bir bilgisayar programı da olmasın. Bu durumda ücret hesap dönemi geldiğinde, insan kaynakları ya da satış destek ekibi, uzun saatler boyu satış raporlarını inceleyerek manuel ortamda 300 personel için gerçekleştirilen müşteri ziyareti sayısını belirli bir hata oranı ile hesaplamak zorunda kalacaktır. Oysa ki bu hedefin bilgi sistemi altyapısının hazır olacağı bir sonraki yıla ertelenmesi, sistemde daha doğru verilerin değerlendirilmesini ve sistemin daha kolay sahiplenilmesini sağlayacaktır.

    3. Ücret Sistemi Bileşenlerinin Belirlenmesi
    Satış ücret sistemleri, iki ücret bileşeninden oluşur: Sabit (temel) ücret ve değişken ücret. Sabit ücret, çalışana verdiği hizmet karşılığında herhangi bir kritere bağlı olmaksızın ödenen ücret iken, değişken ücretin çalışana ödenmesi için çalışanın şirket tarafından belirlenmiş kriterleri karşılaması beklenmektedir.

    Satış ücret sistemlerinin tasarımında en sık rastlanan uygulamalar sabit ücretin yanında komisyon ya da prim ödemelerinin yapılmasıdır. Satış ekibinin rolü, sattığı ürün ve hizmet doğrultusunda bu bileşenlerin üçünün bir sistemde kullanılması da mümkündür.

    Satış ekibine sadece sabit ücret ödemesi yapılan ücret sistemlerinin yönetimi diğer sistemlere göre nispeten kolaydır ve bu sistemlerde çalışanlar alacakları ücret konusunda endişe taşımazlar. Ancak sadece sabit ücret ödenmesi, ücret sisteminin satış ekibini motive edecek bir unsur olarak kullanılmasını engeller. Satış ekibine sadece sabit ücret ödendiği sistemlere, genellikle satış ekibinin satış yapmaktan çok müşteri ile şirket arasında proje koordinatörü görevi üstlendiği, satışların uzun sürelerde sonuçlandığı ya da satış ekibinin satış yapmaya ısındırıldığı şirketlerde rastlanmaktadır.

    Değişken ücret bileşenlerinden ilki olan komisyon, satış personelinin yarattığı satış üzerinden belirli bir pay alması olarak tanımlanır. Komisyon yaratılan satış geliri üzerinden belirli bir yüzde olarak alınabileceği gibi, satılan her bir birim ürün için belirli bir tutar olarak da ödenebilir. Genellikle sabit ücretin yanında ek bileşen olarak kullanılan komisyonun oranı sabit ya da değişken olarak belirlenebilir. Sabit komisyon oranlarında satış personelinin performansı dikkate alınmaksızın her performans seviyesinde aynı oran uygulanır. Komisyon oranlarının değişken olduğu sistemlerde farklı performans seviyelerinde satış personeli farklı oranlarla ödüllendirilir. Örneğin 5 birim ürün satışına kadar her birim satış için 100TL komisyon ödenirken, 6. birim satıştan itibaren komisyon ödemesi her bir birim için 150 TL olabilir. Değişken komisyon oranları, satış ekibini şirketin istediği davranışı sergilemeleri yönünde motive eder. Komisyon daha çok satışların kısa dönemlerde sonuçlandığı şirketlerde uygulanır. Örneğin sigorta şirketleri, satış ekibine aylık ya da üç aylık olarak sattıkları ürünler üzerinden komisyon ödemesi yapmaktadır. Buna ek olarak komisyon bileşeninin kullanılabilmesi için satış personelinin satış hedeflerinin gerçekleşmesini doğrudan etkileyebilmesi kritik önem taşır.

    Sabit ücret artı prim bileşenlerinden oluşan sistemlerde çalışana tanımlanmış bir hedefe ulaşması sonucunda sabit ücrete ek olarak farklı performans seviyeleri için belirlenmiş ödemeler yapılır. Sabit ücret+prim sistemleri genellikle, hedeflerin satış gelirleri ile ifade edilemediği ve verilen hedeflerin ölçümünün zor olduğu ya da komisyon bazlı ücret sistemlerinde olduğu gibi satış personelinin sonuçlar üzerinde direkt etkisinin bulunmadığı durumlarda kullanılır.

    Satış ücret sistemlerinde, toplam ücret paketi içinde sabit ve değişken ücretin payları farklı tanımlanabilir. Örneğin, sabit ve değişken ücret oranlarının 30:70 olduğu bir şirkette, toplam ücretinin %30’u çalışana doğrudan ödenirken, ücretinin %70’i çalışanın hedeflerini gerçekleştirme oranına bağlı olarak kendisine ödenebilir. Satış personelinin satış süreci üzerindeki etkisi ne kadar yüksek ise değişken ücret payı da bir o kadar yüksek tutulabilir. Sabit ve değişken ücret oranları, şirketin hangi gelişim evresinde olduğuna bağlı olarak da değişebilir. Piyasaya yeni giren, ürünlerini piyasada tanıtmayı ve tutundurmayı hedefleyen bir şirket, agresif bir satış politikası izleyecektir. Bu durumda satış ekibinin sabit-değişken ücret oranı 0:100 olarak belirlenip, satış personeline sattığı her yeni ürün üzerinden komisyon verilebilir.

    Değişken ücret bileşenlerinin tasarımında karar verilmesi gereken iki konu vardır. Birincisi, şirketin değişken ücret vermeye başlayacağı performans seviyesi “eşik değeri (threshold)”dir. Şirketin satış personeline verdiği hedef kadar eşik değerinin de doğru belirlenmesi önem taşır. Eşik değeri çok yüksek belirlenmiş ise, satış personelinin bu değere ulaşması zor olacağından sistem motive edici özelliğini kaybedebilir. İkinci kavram, değişken ücrete konan “üst limit (cap)”’tir. Satış personeli tercih etmese de, şirketler değişken ücret için de belirli üst limitler koyarlar. Örneğin şirket, çalışanına ayda en fazla iki maaşı kadar değişken ücret ödeyeceğini ön görmüşse, çalışan ne kadar yüksek performans gösterirse göstersin değişken ücreti en fazla iki maaşı kadar olabilir.

    4. Test Etme ve Sistemin Çalışanlara Duyurulması
    Ücret sisteminin temel unsurları ve formülasyonu tanımlandıktan sonra gelecek dönemlerde gerçekleşmesi beklenen satışlar doğrultusunda farklı senaryolar oluşturularak sistemin uygulanabilirliğinin test edilmesi gerekir. Sistem, hem farklı performans seviyelerinde satış personelinin ne kazanacağının incelenmesi hem de şirketin ihtiyaç duyacağı bütçenin belirlenmesi için test edilmelidir. Test aşaması da tamamlandıktan sonra, sistemin satış hedefleri ile birlikte satış personeline duyurularak sistemin sahiplenilmesi sağlanmalıdır.

    Satış ücret sistemleri tasarlanırken, ücret dışında kullanılabilecek motivasyon unsurları da bulunur. Sistemin motive edici özelliğini taşıması için bireylerin kendileri ile yapacağı yarışın dışında çalışanlar arasında rekabeti de desteklemesi gerekir. Uygulamalara bakıldığında şirketlerin satış ekiplerini hediye çekleri, tatiller, “ayın en iyi satış yapan personeli” gibi farklı araçlarla ücret sistemlerini cazip hale getirmeye çalıştığı görülmektedir.

    Satış ücret sistemleri ne kadar mükemmel tasarlanmış olursa olsun, tek başına şirketin başarılı olmasını sağlayamaz. Bu nedenle, satış sürecinin etkinliği, çalışanların iyi bir şekilde yönlendirilmesi ve iyi birer satış personeli olmaları için sürekli olarak eğitilmeleri ile desteklenmelidir.

    Referanslar
    Fusco, Christopher J. (2003), “Sales Compensation”. http://hr.salary.com

    Colt, Stockton B.(1998). The Sales Compensation Handbook. New York: Towers, Perrin, Forster&Crosby Inc.

    “Should You Adjust Your Sales Compensation?”, HR Magazin, February 2002, Vol.47.

    http://www.collettifiss.com/shortB.htm

    http://www.saleslobby.com/Mag/0902/SCBB.asp

    http://www.salesmba.com/articles1/macp03.htm

    Belgin Subaşlar Kimdir?
    1999 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği Bölümü`nden mezun olan Belgin Subaşlar, Migros Türk T.A.Ş.`nde Sistem ve Organizasyon Destek Departmanı`nda uzman olarak çalışmaya başladı. 2000 yılında İnsan Kaynakları Danışmanı olarak Arthur Andersen`ın İstanbul Ofisi`ne transfer oldu. Halen Ernst & Young`da İnsan Kaynakları Danışmanı olarak çalışmaktadır. İşe adam alma, performans, kariyer, ücret ve yan menfaatler yönetimleri ile eğitim ve geliştirme projelerinde aktif rol üstlenmiştir.


    www.insankaynaklari.com

     


    Eğitim Duyuruları

       TAVSİYE EĞİTİMLER      EĞİTİM FİRMALARI      FİRMALAR
  • Yöneticilik Becerileri Eğitimi
  • Dış Ticaret ve Operasyon Uzmanlığı Sert. Prg
  • Müşteri İlişkileri Yönetimi
  • Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi
  • Satınalma Yönetimi ve Teknikleri
  • Keytorc Teknoloji Hizmetleri
  • UXservices
  • Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri
  • Eğitim Duyuruları
  • İstanbul Kurumsal Gelişim

  •    Diğer Konular


    egitimduyurulari.com © 2007 Tüm hakları saklıdır Anasayfa | Ücretsiz Eğitimler | Hakkımızda | Yardım | İletişim | Uyarı