Anasayfa      Hakkımızda      Yardım      İletişim      Reklam  
  
   Anasayfa
 Ücretsiz Eğitimler
 indirimli Eğitimler
 Seçilmiş Eğitimler
 Son Eklenenler
 Eğitim Fırsatları
Anasayfa     Eğitim Takvimi    Eğitim Duyuruları     Eğitim Kategorileri    Eğitim Firmaları   Eğitim Talepleri     Makaleler    Haberler     Üyelik

ÜYELİK İŞLEMLERİ

E-Posta adresiniz

ÜyelikTipi

Şifre  

Beni hatırla

  • Şifremi unuttum
  • Üye ol
  •  İSTATİSTİKLER


    Los Angeles International University

    Yazdırılabilir versiyon   Geri
    1974 görüntülenme
    (8.9.2008)
    Çözüm ve İş Ortağı Olarak Lojistik
    Rekabetçi stratejiler ve küreselleşmenin beraberinde getirdiği pek çok değişiklik nedeniyle, lojistikle ilgili daha fazla konu yönetim kurulu tartışmalarının içinde yer almaya başladı. Bu nedenle lojistik direktörlerinin artık kendilerini bir fonksiy
    Çözüm ve İş Ortağı Olarak Lojistik

    Rekabetçi stratejiler ve küreselleşmenin beraberinde getirdiği pek çok değişiklik nedeniyle, lojistikle ilgili daha fazla konu yönetim kurulu tartışmalarının içinde yer almaya başladı. Bu nedenle lojistik direktörlerinin artık kendilerini bir fonksiyonun başı gibi değil, küresel iş ortakları ve stratejik danışmanlar gibi görebilmesi gerekiyor. Bunun yanı sıra lojistik profesyonellerinden, lojistik konusundaki derin bilgileri nedeniyle iş dünyasındaki rekabetçi ortamda var olan yükselen trendlerden haberdar olabilmeleri de bekleniyor. Bu tür stratejik konular arasında dış kaynak kullanımı, dikey entegrasyon, olasılık planlaması, büyüme ajandaları, küresel kaynaklandırma, bilgi teknolojisi, işletme sermayesi ile ilgili konular, müşteri kazanma ve finansal teşvikler" yer alıyor. Yönetim kurulu toplantılarında ya da şirketin yol haritası düzenli olarak güncellenirken, bu tür konularda gelecekte daha çok lojistik direktöründen fikirlerini aktarması istenecek.

    Yerel ve uluslararası fiyat baskıları ile karşı karşıya kalan şirketler, dış kaynak kullanımı seçeneklerini daha sık düşünmeye başladı. Bugün, şirketlerin peşinde koştuğu temel faktörün düşük maliyetler olduğunu görüyoruz. Oysa stratejik dış kaynak kullanımı kararlarının sadece maliyet bazlı değil, daha bütünsel bir ticari bakış açısıyla alınması gerekiyor.

    Dış kaynak kullanımı söz konusu olduğunda, genel olarak akla gelen ilk fonksiyonlar arasında satış, finans ve muhasebe, imalat, dağıtım ve lojistik yer alır. Bunlar yüksek büyüme, düşük maliyet, artan hizmet kalitesi ve hızı gündeme getirerek kazandırıcı bir strateji oluştururlar. Bu arada finans ve muhasebede dış kaynak kullanımına gidilmesi lojistiğe etki etmezken, diğer fonksiyonların lojistik üzerinde dikkat çekici etkisi bulunmaktadır.

    Satışta dış kaynak kullanımının, yeni pazarlarda büyümenin bir yolu olarak görüldüğünü ele alalım. Özellikle (depolama ve yol gibi) gerekli altyapının bulunmadığı yerlere dağıtım söz konusu olduğunda, bunun dikkate değer bir etkisi olacaktır. Bu durumda, yeni uzak lokasyonlara dağıtım yapmanın beraberinde getireceği marjinal maliyet artışı, sonuçlara yansıyan her türlü karlılığı olumsuzlaştıracaktır. Dahası, burası şirket için son derece rekabetçi bir lokasyon olabileceği için dağıtım açısından bakarsak en iyi ulaşım seçeneklerini bulmak da mümkün olmayabilir.

    Satışlar konusunda dış kaynak kullanımına gidildiği bazı durumlarda, orijinal şirket ile satışların outsource edildiği şirket arasındaki sözleşmelerin net bir biçimde sınırlandırılmadığını görüyoruz. Bu tür durumlarda rahatsız edici davranışlar baş gösterebiliyor. (Belli bir finansal teşvik alınabilmesi amacıyla, ürünün belirli bir muhasebe döneminin sonuna kadar bekletilmesi gibiâ?¦) Bu tür durumlar yaşandığında artan sevk oranları, artan yer değişiklikleri ve artan geri dönüşler nedeniyle ürün marjlarının tümü yıpranabiliyor. Buna ek olarak, dış kaynak kullananlar ile hizmet sağlayıcılar arasındaki iletişimsizlik nedeniyle hizmet standartlarında da düşüş görülebiliyor.


    Fonksiyonun belli bir tesisten alınarak başka bir lokasyona aktarıldığı imalatta dış kaynak kullanımı" konusunu ele alalım. Pek çok durumda, şirketler bunu azalan imalat maliyetlerini baz alarak değerlendirir. Oysa teslim süresi, envanter ve karar nedeniyle ortaya çıkabilecek risklerin artışını dikkate almazlar.


    Bundan birkaç yıl önce, bir elektronik şirketi imalat operasyonlarını ABD`den Meksika`ya, oradan da Çin`e taşıma kararı almıştı. Şirket gerçekten de düşen imalat maliyetlerinin keyfini çıkarırken, ürün tedariği konusundaki tahmin edebilirlik oranının dramatik bir düşüş yaşıyor olduğunu fark etti. Bu da doğal olarak, müşteri hizmetlerinin zarar görmesine neden oluyordu. Şirket sonuç olarak tüm lojistik sistemlerini ve anlaşmalarını yeniden şekillendirerek, dış kaynak kullanımı kararıyla uyumlu hale getirmek zorunda kaldı. Bu da, büyük maliyetler anlamına geliyordu. Şirket aynı zamanda lojistik fonksiyonu üzerindeki kontrolünün dikkat çekici bir bölümünü kontrolünü de kaybetmişti. Dahası, İngilizce Çin`de sık kullanılan bir dil olmadığı için belli bir sevkıyatın durumunu öğrenmek bile sıkıntı yaratıyordu.


    Bunu bir de, Accenture tarafından 2003`de yapılan araştırma sonuçlarına göre yüzde 91`lik bir kesimin kaynaklarını daha düşük maliyetli bölgelere kaydırma kararı almaya hazırlandığı gerçeğiyle birleştirirseniz lojistik sektöründeki birçok yeni uygulamaya hazır olmanız gerekir!


    Lojistik de stratejik bir karar olarak outsource edilebilir ama bu kolay bir süreç olmadığı gibi, üzerinde dikkatle düşünülmesi gerekir. Şu anda 100 milyar dolar değerinde olan lojistikte dış kaynak kullanımı sektörü, dünya ekonomisinde giderek önemi artan bir rol oynuyor. McKinsey&Co.`nun tahminlerine göre dış kaynak kullanılan lojistik sektörünün yıllık büyüme oranı Kuzey Amerika`da yüzde 9, Batı Avrupa`da yüzde 8 ve dünyanın geri kalanında (özellikle gelişmekte olan bölgeler" diye tanımlanan pazarlarda) yüzde 14`lere ulaşacak.

    Bu konudaki temel risklerin başında ise, belli bir disiplin ve yaptırımdan yoksun olan anlaşmalar geliyor. Dilerseniz bir örneğe göz atalım: Mobilya ve tekstil alanında faaliyet gösteren bir şirket, lojistik fonksiyonunu üçüncü parti bir lojistik hizmet sağlayıcıya (3PL) outsource etmişti. İyi yapılandırılmamış bir sözleşme nedeniyle, hizmet sağlayıcı kendisini sürekli olarak tüketiciye hiçbir maliyet yansıtmaksızın büyük boyutlarda perde ve koltuk taşır konumda buluyordu. Oysa bunun hizmet satın alan şirkete olan maliyeti öylesine büyüktü ki, (elbette diğer faktörlerin de etkisiyle) şirket bu faaliyetinden vazgeçmek durumunda kaldı.

    Öte yandan, iyi yapılandırılmış sözleşmelere dayalı pek çok dış kaynak kullanımı ilişkisinin de gerçekten göz alıcı olduğunu ve her iki taraf için de muazzam katma değerler yarattığını gördüğümüzü söyleyebiliriz. Dikey entegresyon, organizasyonun tedarik zincirinin birden fazla parçasının tek sahipliği anlamına gelir. Kimi şirketler tedarikçilerinin, kimisi lojistik hizmet sağlayıcılarının ya da distribütörlerinin, kimisi ise zincirin perakende ayağının sahibidir.


    Bir tedarikçinin satın alınması gibi kurumsal kararlar genellikle, şirketler daha fazla kontrol ve maliyet sahibi olmak istediğinde alınır. Tedarikçiyi satın almak genellikle, pazardaki diğer oyunculara hizmet verecek şekilde büyütülmesi anlamına da gelir. Örneğin bazı tüketim ürünleri şirketleri kendilerine tedarik sunan petrol üreticilerinin de sahibidir. Bu şirketler, diğer rakiplerine de petrol satarak kar elde edebilir. Öte yandan, örneğin bir oto parça üreticisinin başka bir oto parça üreticisini satın almasının temel nedeni sadece ana iş alanına daha fazla odaklanmak olmayabilir. Bu şirket aynı zamanda yenilikçi olma kararı almış da olabilir. Tüm bu uygulamaların lojistik alanındaki etkisi yadsınamaz. Ticari koşullar ve fiyatlandırma kimi zaman, hizmet sağlayıcı ile zincirdeki diğer halka (perakendeci, tedarikçi, imalatçı, dağıtımcı) arasındaki ilişkiye bağlı olarak değişebilir. Bu durum hizmet sağlayan tarafın marjında dikkat çekici değişimleri beraberinde getirebilir ve marjlarını korumak için müşteri kaybetmelerine neden olabilir. Öte yandan, ticaret alanının büyümesi ve daha fazla müşterinin kazanılması fırsatı yaratması da olasıdır.




    Satış ve Operasyon Planlama (S&OP), fonksiyonlar arasındaki hedef ve amaçların uyuşması ile ilgilidir. Burada, tedarik olasılıkları ile finansal hedefler bir araya getirilerek tek ve başarılabilir bir plan yaratılması için dengelenmesi sağlanır. Ürünler için talep tahminleri yapılırken, farklı iş birimleri kendi tahminlerini geliştirir. Bu arada farklı fonksiyonlar arasında iletişim sorunları yaşanır. Bu da dikkat çekici bağlantısızlıklar ile hizmet sorunlarını su yüzüne çıkarır. Bu nedenle, farklı fonksiyonların S&OP kullanarak birbiriyle uyumlu hale gelmesi çok derece yararlı olacaktır.


    Tedarik zinciri yöneticileri için, envanter kesintileri uzun süredir en çok peşinde koşulan ödüllerden biri oldu. Ancak artık şirketlerin odak noktası sadece stok bileşenine yönelmiyor, işletme sermayesinin bütününe gönderme yapıyor. Şirketler, S&OP konseptlerini artırabilmek ve bu sayede daha iyi, gerçek bazlı kararlar alabilmek için artık yeni stratejiler gündeme getiriyor. Etkili S&OP süreçlerine sahip olmanın beraberinde getirdiği pek çok avantaj var: ticari işletme sermayesinde gözle görülür azalma olması, hizmet seviyelerinin yükselmesi, üretim hatalarının düşmesi ve iş hedeflerinin daha iyi başarılmasıâ?¦


    Unilever`in küresel S&OP Programı`nın lideri olan Martin Jarvis, konuyla ilgili fikirlerini şöyle aktarıyor: Planlar yaratmak söz konusu olduğunda, şirketler pek çok karmaşık seçeneği değerlendirmek durumunda kalıyor: çapraz kaynaklandırma, uzun mesafe taşıma ücretleri, yap ya da satın al, banka finansmanı mı, kişisel finansman mı, geniş dağıtım, müşteri hizmetleri mi, stok tutuşu mu, gibiâ?¦ Bu ticari kararları şeffaf hale getirmek için güçlü bir süreciniz yoksa en iyi ihtimalle fırsatları kaçırır, en kötü ihtimalle kaosla karşı karşıya kalırsınız. Eğer doğru bir biçimde uygulanırsa, S&OP süreci bu tür ticari kararların başarıyla alınarak yönetim kuruluna kadar ulaştırılmasını sağlayabiliyor."


    Belli bir ERP yazılımına yatırım yapmak, muhasebeden lojistiğe kadar organizasyonun tüm parçaları üzerinde etkisi olan stratejik bir karardır. Bu uygulamalar işin yapılma şeklini değiştirir, farklı fonksiyonlar için yapılandırılmış bir format sunar ve organizasyonların birlikte çalışmasını sağlar. Milyonlarca dolara mal olan bu uygulamalar, ortada düşünülmesi gereken pek çok konu olduğu için şirketler tarafından çok ciddiye alınır.

    Genel olarak, sistemlerini değiştirmek istemeyen ya da sistemlerini entegre etmek için yatırım yapamayacak olan daha küçük tedarikçiler ya da hizmet sağlayıcılar kendilerini bir anda kenara itilmiş, hatta işbirliklerine son verilmiş durumda bulabilirler. Bu, özellikle içinde bulunduğumuz son derece rekabetçi ortam için büyük sıkıntılar yaratabilir.


    ERP yazılımı organizasyonun tüm parçalarının, tek bir defa"da bağlanabilme becerisine kavuşmasını sağlar. Bu ortamda ticari bilgiler bir fonksiyondan diğerine benzersiz bir biçimde akmayı başarır. Genellikle, ticari depo" olarak tanımlanan merkezi veri ambarında tüm veriler (satıcı isimleri, adresler, fatura bilgileri, ticari koşullar, teslimat süreleri, kaynak lokasyonları, hedef lokasyonları, ürün formülleri ve reçeteler) bir arada toplanır.


    Sipariş yönetimi sistemi de ERP`nin içine gömülmüş durumdadır. Bu sayede ürün sayıları, sipariş süreleri, ticari koşullar ve indirim bilgileri dinamik bir biçimde güncellenebilir. Dahası dağıtım istatistikleri, performans göstergeleri ve bunun gibi diğer bilgiler de depolanarak korunabilir. Lojistik sistemlerini kurumsal ERP sistemi ile entegre etmek kolay değildir. Bu arada zaman alıcı, maliyetli ve kaynak tüketici olduğunu da unutmamak gerekir. Data standartları, iletişim protokolleri, veri mimarlığı ve doğru yazılım açısından dikkatle üzerinde düşünülmesi gerekir. Böylece ihtiyaç duyulan bilgi akıllı ve etkili bir yöntemle, tam zamanında işlenebilir.


    Lojistik hizmet sağlayıcısı dışarıda olduğunda, hangi sistemin hayata geçirileceği, nasıl uygulanacağı konusunda dikkatli bir planlama yapılmalıdır. Çünkü farklı müşterilerin farklı ERP sistemleri, lojistik hizmet sağlayan ortakların da farklı sistemleri vardır. Bu sistemlerin tümünü bir araya getirmek dinamik olabilmesine karşın, bir süre sonra sıkıntıya dönüşebilir. Ancak, hizmet sağlayıcıların kendilerini farklılaştırabilmesi için bulunmaz bir fırsat olduğu da gerçektir. Şirketler, RFID gibi yeni teknolojilere yönelme kararı aldıkça bilgi ve veri toplama, bunların özümsenmesi, yönetimi, işlenmesi ve kullanılabilir hale getirilmesi lojistik hizmet sağlayıcılar ve şirket içindeki lojistik ekipleri için karmaşıklıkları da beraberinde getirecektir.


    Küreselleşmenin avantajından yararlanmak için büyüme ölçeklerini kendi geleneksel sınırlarının dışına çıkarabilmek amacıyla stratejilerini yenileyen şirketler, temel kriter olarak pazarın büyüklüğünü ve büyüme potansiyelini ele alıyor. Pek çok strateji uzmanı, şirketlerin bu pazarlardaki yerel yasalarını ve hükümet düzenlemelerini öğrenmesini istiyor. Ancak ürünleri tedarikçiden alarak fabrikaya, oradan da dağıtım merkezi ya da limana ulaştıracak lojistik altyapısından genellikle pek söz edilmiyor. Yüzeysel analizler havayolu, otoyol ve limanlar gibi temel altyapıları dikkate almasına karşın; yerel taşımacılığın etkinliği, yerel lojistik piyasasının kırılımları, taşımacılık ücretleri ve kaliteli kamyonculuk hizmetleri üzerinde çokça durulmuyor.


    Taşımacılık, depolama ve elleçleme gibi doğrudan maliyetler bir şekilde şeffaf ve tahmin edilmesi kolay olmasına karşın; gereksiz derecede yüksek envanter seviyeleri, stok kaybı, ürün eskimeleri ve müşteri sadakatinin aşınması gibi doğrudan olmayan maliyetleri algılayabilmek daha zordur. Örneğin yakıt etkinliği olmayan eski kamyon filoları daha sık arızalanır, yeni filolardan daha yavaştır, ortalama ulaştırma süresini uzatır. Dolayısıyla stok ihtiyaçlarını da artırır. Benzer şekilde politik faktörleri de dikkate almak çok önemlidir. Örneğin tek başına aşırı bürokrasi bile pazara ulaşma süresini artıracağı gibi tedarik kırılganlığına neden olur. Tüm bunlar da yüksek stok oranları ve müşteri memnuniyetsizliği ile sonuçlanabilir.

    Bunların yanı sıra zarar ya da zamanında teslimat" konusundaki kültürel farklılıklar müşteri sadakatine zarar verebilir ve gelişen pazarlara açılmak isteyen şirketler için gizli maliyetleri beraberinde getirebilir. Günümüzün küresel rekabetçi ortamında şirketler büyümelerini sağlamak için nakit arayışı içine giriyor. McKinsey&Co. tarafından küresel yöneticiler arasında 2004 yılında yapılan bir ankete katılanların yüzde 84`ü son beş yılda rekabetin ciddi ölçüde arttığını ve fiyatlandırma baskısının da son 12 ayın en önemli ticari endişesini oluşturduğunu dile getiriyor.

    Bu sonuçları bir de, aynı yöneticilerin büyümelerini hali hazırda faaliyet gösterdikleri, rekabetin katı ve şiddetli olduğu pazarlarda yeni ürünler, yeni müşteriler ve yeni hizmetlerle yakalamaya çalıştığı gerçeği ile birleştirmek gerekiyor. Çünkü bu yöneticiler bu pazarlarda da, yeni bir pazara girmekten farklı olarak maliyet baskısı ile karşı karşıya kalabiliyor.


    Bunu yapabilmenin en uygulanabilir yolu; bu agresif büyüme ajandalarını finanse edebilmek için dikkate değer nakit akışları sağlayabilmekten geçiyor. Artık giderek daha çok şirket stratejik nakit akışını sağlayacak programları hayata geçirerek, durumu etkileyen tüm faktörleri tek bir şemsiye altında toplamaya gayret ediyor.


    Bu noktada, bazı şirketlerde az önce sözünü ettiğimiz S&OP programları da devreye girebiliyor. Çünkü bunlar da nakit akışının sağlanması açısından son derece önemli konumda... Bunun yanı sıra, hepimiz hizmet kalitesinin seviyesini korurken envanterlerin azaltılması gerektiği kavramına aşinayız. İşletme sermayesi programları söz konusu olduğunda, envanter sahibi olma konsepti de yeniden gözden geçiriliyor. Odak noktası bitmiş ürünlerin envanterinden, (genellikle unutulan ya da gerekli dikkat verilmeyen) materyal envanterine doğru yönlendiriliyor. Daha derine dalındığında, her envanter türü için analizlerin yapıldığını da görüyoruz. Bu sayede envanterin belli bir sebeple orada olup olmadığı, teslimat süreleri, minimum ürün sayısı, transit süreleri, üretim ve tedarik döngüleri gibi noktalar da araştırılıyor.


    Kurumsal strateji genel olarak organizasyonel yeniden yapılanma sürecinin yaşanmasına sebep olur. Bazı şirketler ise bu yeniden yapılanma sürecini müşterilerine odaklanarak gerçekleştirmeyi tercih eder. Bu, organizasyonel çalışma ekipleri oluşturulurken müşteri oryantasyonuna önem vermek anlamına gelir. Müşteriler zaman içinde daha talepkar, ihtiyaçları ise daha spesifik hale gelirken şirketlerin onların çevresinde organize olabilmesi de daha önemli hale geliyor. Bu da, tüm müşterilere tek bir çözüm sunma yaklaşımının artık geçerli olamayacağı anlamına geliyor. Bu nedenle müşterinin çevresinde organize olmak hizmetlerin korunabilmesi adına çok önemli. Elbette marjları korumak ve büyümek açısından daâ?¦


    Bu durumun farkında olan şirketler, pek ender olarak lojistik ekiplerine odaklanır. Çünkü bu ekipler, tıpkı imalat gibi ortak kaynaklar olarak görülür. Oysa şirketler bir adım daha ileri giderek lojistik organizasyonunu da yeniden yapılandırırsa mükemmel sonuçlar elde edebilirler. Bu sayede hizmetin maliyeti, sık yapılmayan bir biçimde dikkatle hesaplanabilir. Hizmetin maliyetini ölçebilen ve kontrol eden şirketler de müşterilerine özel lojistik hizmetler sunabilir ve lojistik ekiplerini neredeyse üçüncü parti bir organizasyon gibi yönetmeyi başarabilir.


    Şirketlerin, kendi içlerinde başa çıkamayacakları ek taşımacılık hizmetlerinin basit bir biçimde outsource edilmesiyle başlayan 3PL hizmetleri son 20 yıl içinde büyük bir sıçrama yaşadı. Bazı araştırmalar, Batı Avrupa`da 3PL`lerin toplam taşımacılığın yüzde 25`ini gerçekleştirdiğini gösteriyor. ABD rakamları da bunun çok gerisinde değil. 3PL sektörünün yıllık büyüme oranı 1990`ların ortasından beri yüzde 8 ile 10 arasında değişiyor; bu büyümenin devam edeceği de tahminler arasındaâ?¦ Müşteriler artık 3PL`lerden daha fazla beklenti içinde. Bu arada sektör oyuncuları arasındaki rekabet de artıyor. Fiyatlar kırılırken, daha fazla hizmet üretebilme çabası artıyor. Bu da, zaman içinde yatırım getirilerinin daha yavan hale gelmesine neden oluyor. Tüm bunlar da, az önce sözünü ettiğimiz büyüme ve istikrarla ilgili istatistiklerle çelişki yaratıyor.


    Bu büyümeyi korumanın yollarından birini, satın alma ve birleşmeler oluşturuyor. Bu nedenle özellikle son yıllarda sektörde yaşanan konsolidasyonu görmek hiç de şaşırtıcı değil. Buna bir de; taşıma hizmetleri organizatörleri, toptan dağıtıcılar ve sözleşmeli üreticilerin de 3PL sektörüne girme çabasını eklerseniz artan rekabet ve baskılar nedeniyle fiyatların daha da aşağı inebileceğini tahmin edebilirsiniz.


    3PL`lerdeki kurumsal strateji bugüne kadar hep ölçek ve maliyetlere odaklanmıştı. Bu da, biraz önce belirttiğimiz gibi sektördeki konsolidasyonun artması ile sonuçlanıyordu. 3PL`ler ayrıca müşterilerinden önce, (özellikle Çin ve Hindistan gibi) belli ülke ve bölgelerde operasyon başlatmak konusunda da istekli ve hızlı davranıyordu.


    Ancak, sektörün (konsolidasyona güvenmeden) istikrarlı bir biçimde büyüyebilmesi için oyuncuların yeni oyun planlarını gündeme getirebilmesi gerekiyor. Bazı 3PL`ler erken davranarak farklı müşterileri arasındaki konsolide etme çalışmalarına başlamış olmalarına karşın, bazı müşteri operasyonlarında operasyonel hataların meydana gelmesi 3PL`leri bu yolda ilerlemekten vazgeçirdi. Ancak yine de bunun tersi örnekleri de görüyoruz: Resmi iş süreçleri, teknolojiye yapılan ciddi yatırımlar ve eğitimlere ağırlık verilmesi sayesinde bazı şirketler son derece başarılı olabiliyor.


    Buradaki en önemli noktalardan biri, 3PL`lerin nasıl geliştiğiâ?¦ Depolama ve taşımacılık maliyetleri konusundaki uzmanlıkları ile yetinmeyen 3PL`ler, hala daha hızlı buhar motorları yaratmaya çalışıyor; örneğin elektrikli trenler gibiâ?¦ Ancak ileri tedarik zinciri yönetimi teknikleri ve teknolojileri konusunda deneyim ve bilgilerini gözle görülür biçimde artıramayan 3PL`ler ne yazık ki geleneksel bakış açılarının ötesine geçemiyorlar. UPS Consulting, diğer 3PL ve taşımacılık şirketleri arasında tedarik zinciri danışmanlığı birimine sahip olan tek şirketâ?¦


    Eğer 3PL`ler gerçekten de entegre tedarik zinciri yönetimi hizmetlerine geçiş yapmak istiyorsa, kendilerini bu şekilde konumlandırmaları gerekiyor. Geleneksel taşıma hizmetleri organizasyonu" ve tedarik zinciri hizmetleri" birimlerini tek bir platformda toplayamayan şirketler, geleneksel etkili taşımacılık" ve lojistikle ilgili tüm diğer hizmetler" mantığının ilerisine geçemez.


    Oysa danışmanlık hizmetleri, 3PL`lerin müşterilere yönelik fiyatlandırmalarına daha yakından bakabilmelerini sağlayabilir. Danışmanlık birimleri, 3PL`lerin gerçekten katma değer yaratabileceği alanları doğru bir biçimde değerlendirebilir. Müşterinin, üstün uygulama standartlarına kavuşabilmesi için gerekli olan danışmanlık hizmetlerini sunar. Buna ilave olarak, taşımacılığın etkililiğinin yanında diğer önemli tedarik zinciri etkinlikleri konusunda da hizmet verebilir.


    Tedarik zinciri yönetiminin en yeni yaklaşımı, çerçeve ve sınırları yeniden tanımlayarak ABD şirketlerini bir fırtınanın içine sürüklüyor. Pek çok şirketin stratejileri artık, şirketlerini 21`inci yüzyıla hazırlama" çalışmalarının bir parçası olarak talep güdümlü tedarik ağları (DDSN) programları geliştirmek üzerine kuruluâ?¦ Tedarik zinciri yönetiminin geleneksel çerçevesi DDSN`ye doğru ilerlerken, lojistik yöneticilerinin tedarik zincirine bakış açıları da değişmek durumunda kalacak. Zinciri tedarikçi, üretici, dağıtımcı, toptancıyla birlikte çizgisel bir konseptte görmek yerine, yeni çerçeve farklı bir bakış açısını gerekli kılıyor. Bunun yerine zincirin, üç bakış açısına odaklandığını düşünün: talep, tedarik ve ürünâ?¦ Bu üç unsur belli bir yönden tam etkileşim içinde olmasa da, üst üste binen pek çok etkinlikleri bulunuyor. Dolayısıyla doğru zamanda entegre edilebilmeleri çok önemli.


    Tedarik zinciri yönetimine yönelik bakış açısı gelişiyor. Kuşkusuz ki lojistik yöneticisinin bunun farkında olabilmesi çok önemli. Çünkü bu tür programlar organizasyonların ve rekabetin karmaşıklığını giderek daha fazla artıracak. Şirketlerin, uzun vadeli stratejik vizyonlarını anlayabilmek konusunda genel bir sorun yaşanıyor gibi görünüyor. Kısa vadeli etkisi olan konulara gereğinden fazla odaklanılırken, şirketin istikrarını belirleyecek olan uzun vadeli konular üzerinde gerektiği kadar durulmuyor.


    Kaynak: Dergi L
     


    Eğitim Duyuruları

       TAVSİYE EĞİTİMLER      EĞİTİM FİRMALARI      FİRMALAR
  • Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi
  • Satınalma Yönetimi ve Teknikleri
  • Finansçı Olmayanlar için Finans Yönetimi
  • Yöneticilik Becerileri Eğitimi
  • Dış Ticaret ve Operasyon Uzmanlığı Sert. Prg
  • UXservices
  • Ba-Works
  • Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri
  • Keytorc Teknoloji Hizmetleri
  • İstanbul Kurumsal Gelişim

  •    Diğer Konular


    egitimduyurulari.com © 2007 Tüm hakları saklıdır Anasayfa | Ücretsiz Eğitimler | Hakkımızda | Yardım | İletişim | Uyarı