Anasayfa      Hakkımızda      Yardım      İletişim      Reklam  
  
   Anasayfa
 Ücretsiz Eğitimler
 indirimli Eğitimler
 Seçilmiş Eğitimler
 Son Eklenenler
 Eğitim Fırsatları
Anasayfa     Eğitim Takvimi    Eğitim Duyuruları     Eğitim Kategorileri    Eğitim Firmaları   Eğitim Talepleri     Makaleler    Haberler     Üyelik

ÜYELİK İŞLEMLERİ

E-Posta adresiniz

ÜyelikTipi

Şifre  

Beni hatırla

  • Şifremi unuttum
  • Üye ol
  •  İSTATİSTİKLER


    Los Angeles International University

    Yazdırılabilir versiyon   Geri
    1787 görüntülenme
    (17.9.2008)
    Efsaneler Gerçeklerden Nasıl Ayrılır?
    Her konuda olduğu gibi inovasyanda da çok sayıda şehir efsanesi var. İnavasyon kültürünün doğal parçası olan bu efsaneler bazen kafa karışıklıklarına, yanlış değerlendirmelere neden oluyor. Bu araştırma, herkesin malumu bazı efsanelerin maskesini d
    Efsaneler Gerçeklerden Nasıl Ayrılır?

    Her konuda olduğu gibi "inovasyanda" da çok sayıda şehir efsanesi var. İnavasyon kültürünün doğal parçası olan bu efsaneler bazen kafa karışıklıklarına, yanlış değerlendirmelere neden oluyor. Bu araştırma, herkesin malumu bazı efsanelerin maskesini düşürerek, bir inovasyon kültürü inşa etmek için gerekli canlı bir rotayı, hem de genel geçer anlayışlardan oldukça uzak olan bir rotayı gözler önüne seriyor.

    Firmalar dönüp dolaşıp hedeflerinin bir "İnovasyon Kültürü" yaratmak olduğunu telaffuz eder dururlar. Görülüyor ki pek çok yönetici, şirketlerin sürdürülebilir büyüme yaratma yeteneğinin büyük oranda şirketi yöneten tutum ve tavırlarda kök saldığına inanıyor. Onlar, belirli inovasyoncu şirketlere bakarak kültürün kendini nasıl açığa vurduğunun bölük pörçük parçalarını görüyorlar (ilkel bir iş ortamından, CEO ile sık sık yüz yüze görüşmelerin yapılabildiği bir ilişkiler sistemine geçiş olarak) ve bu uygulamaların kendi organizasyonları ile kendi iş görünümlerinde bir dönüşüm doğuracağını ümit ediyorlar.

    İnovasyon kültürü hakkındaki bu konvansiyonel düşünme tarzı, büyük oranda yanlış yönlendirmeler içerir. Kültür, esas olarak arkadan gelen bir değişkendir: O, strateji, yapı, insanlar ve süreçler ile ilgili bir dizi kararın sonucudur. Kültüre odaklanarak bir dönüşüm başlatmak, pazarda başarısız olan bir arabanın sadece markasını değiştirip aynı pazarda tekrar satmaya kalkmaya benzer. Çünkü marka, bir dizi doğru tasarımın, stratejinin, pazarlamanın ve diğer organizasyonel kararların bir sonucudur, nedeni değil.

    Bundan, inovasyon kültürü geliştirmeye çalışmanın hiçbir önemi yoktur önermesi çıkarılmamalıdır. Kültür, şirketi sabit bir davranış tarzı göstermeye doğru yönlendirir. Normların, cephenin ön saflarındaki çalışanların, üst yöneticilerin müdahale edemeyecekleri yüzlerce küçük, günlük kararlarında yol gösterici bir işlevi vardır. Örneğin bir inovasyon şansı, oldukça sık bir şekilde organizasyonun alt kademelerinde çalışan birilerine nasip olur. ilk fark etme anından, resmi değerlendirme ve ticari uygulama aşamasına doğru gelişen ilerleme süreci, kültürün derin bir etkisi altındadır. Genellikle, inovasyon fırsatına işaret eden kişi, onun içinde barındırdığı önem ve anlamı kavrayamaz veya düşüncesinin bir şekil verilmeye ihtiyacı vardır. Bu sürecin gayri resmi etkileşimlerinde, kültür rehberlik yapar ve fırsatların değerlendirilmesinde önyargılı yöneticileri de uzlaşma yönünde etkiler.

    Bu makale, herkesin malumu bazı efsanelerin maskesini düşürerek, bir inovasyon kültürü inşa etmek için gerekli canlı bir rotayı, hem de genel geçer anlayışlardan oldukça uzak olan bir rotayı gözler önüne sermektedir.

    Efsane: Anahtar, yaratıcılıktadır

    Gerçek: Anahtar, titizlik, disiplin ve deneyimdedir.


    Sakın bizi yanlış anlamayın, yaratıcılık elbette iyi bir şeydir. Ancak geçen seneki aynı çalışanlarınızdan bu yıl yepyeni birer fikir üretme canavarı yaratmanız biraz zordur. Bereket versin ki insanların "yeniden-yaratılmasına" pek sık şahit olunmuyor. Burada işin püf noktası, onlara olayların içyüzünü kavrayabilecekleri bir bakış açısı ve yararsız girişimleri yararlı olanlardan ayırt edebilmelerini sağlayacak, zaman-kazandırıcı bir değerlendirme süreci kazandırmakta yatar.

    Çalışanların, gizli kalmış fırsatları bulup ortaya çıkarmalarını sağlayabilmek için gözlemlenmesi gereken türdeki iş modellerinin altının çizilmesi ve küçücük farkındalıkların bile ne kadar büyük inovasyonlara önderlik yapabileceğini gösteren örneklerin anlatılması faydalı olabilir. Örneğin, bir Procter & Gamble (P&G) araştırmacısı, "razor and blades" iş modelini, (ana ürünü kullanmak için sürekli olarak yan bir ürüne ihtiyaç duyan) yüzeydeki kirleri süpürmekte sorunlar yaşayan insanlara uyguladı ve Swiffer kategorisinde 500 milyon dolar hacminde bir kullan-at temizlik ürünü pazarı yarattı.

    P&G’deki marka müdürlerinden, marka uzantılarının mümkün olduğunca eksiksiz bir listesini çıkartmaları istenir. Bunlardan bazıları çok saçma olabilir ancak bu süreç, bilinçaltındaki fikirlerin algılanabilecek şekilde açıkça ortaya konmasını ve sonra da firmanın iş yapma tarzındaki önyargıları kıracak bir şekilde ele alınmasını zorlayacak bir işlev görür. Mesela Pampers markasının çocuk giyimi sektörüne girmesi fikri resmen değerlendirilmiş ve Pamper’s Children Wear çok da saçma bulunmayarak 2000 yılında piyasaya çıkarılmıştı.

    Titizlik ve disiplin, ancak deneyimi cesaretlendiren süreçlerle desteklendikleri zaman etkin olabilirler. Firmalar, tipik "akıllı ol" tutumunun yerine en azından yeni bir fikrin daha ilk adımlarında "akıllı olamama" durumlarına hoşgörüyle yaklaşmalıdır. Harvard Business School’da Anıar Bhide’ın yaptığı bir araştırma, yola-çıkılan fikirlerin başarıya ulaşıncaya kadar kendi iş modellerini ortalama dört kez değiştirdiğini gösteriyor. O zaman kurumsal yöneticiler, kendilerinin neden başarılı girişimcilerden bu kadar daha akıllı olduklarını sansınlar ki?

    Efsane: Girişimci gibi davran (ve)

    Gerçek: Risk sermayesi gibi davran

    Sayısız firma, çalışanlarını birer girişimci gibi davranmaya zorlar. Ancak gerçekte ise büyük şirketlerde, girişimci gibi davranılmasının önünde muazzam engeller vardır. Johnson & Johnson (J&J)’ın yaptığı gibi 200’den fazla yarı­-otonom iş birimleri yaratamadıkları ve yeni bir şirkete dönüşmek için yeterli kapasiteleri ve istekleri olmadığı müddetçe firmalar, inovasyoncu girişimlerde bulunan yöneticilerinin sırtına sadece daha fazla külfetli prosedürler yüklemekle kalacaklardır.

    Çok daha etkin bir rota ise bir risk sermayedarı gibi davranmaktır. MK’lar, birçok işletmenin yapmadığı üzere, inovasyona genellikle firma dışındaki firmalarla ortaklık yaparak yaklaşırlar, yatırımlara karşı çok daha kademeli bir hazırlık yaparlar ve güvenilmeyecek finansal kazançlar peşinde koşmaktansa başarıya giden yolda ayaklarını yorganlarına göre uzatmayı tercih ederler. Bağımsız bir endüstriyel tasarımcı tarafından önerilen bir fikirden esinlenilen Apple’ın iPod’unda da benzer bir yaklaşım uygulanmıştı. Apple, uzman şirketlerden oluşan sanal bir takımla ortaklık kurmuş ve kendi çabalarını, diğerlerinden çok daha iyi becerebileceğini düşündüğü, kullanıcı ara yüzünün ve pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesine adamıştı. Bu yaklaşım, iPod’u 6 ay içinde basit bir fikirden ayrıntılı bir tanımlamaya taşımıştı. Bir girişimci, böyle bir takımı asla bir araya getiremezdi ancak müteşebbis bir kapitalist bu işi başarabilirdi.

    İnovasyonu öldürmenin en kesin yollarından biri, bir fikri insana ve paraya boğmaktır ki bu bir müteşebbis kapitalistin asla yapmayacağı bir şeydir. Büyük bir yatırım, hızlı para kazanılması için büyük bir baskıyı da beraberinde getirir ve genellikle de şirketlerin inovasyonu mevcut iş süreçlerinin içine tıkıştırmasına neden olur. Ancak inovasyoncu önerilerin, genel kabul görecek ve sürdürülecek yeni iş modellerinin keşfedilmesine ihtiyacı vardır.

    Risk sermayesi yaklaşımında ise, mütevazı bir başlangıç sermayesiyle fonlanan, küçük, adanmış ve mantık ölçülerinde desteklenen bir takım yaratılır. Yanlış yönlere sapabilme potansiyeli olan bu takıma, hızlı çalışması için yetki verilmesi yerine, onu önce en önemli riskleri çözümlemeye zorlamak için kaynakları kısılır. Üst yönetim ancak ondan sonra masada bekleyen bir sonraki en önemli riski ortadan kaldırmak için ekstra yatırım yapmayı düşünebilir. Bu aşamalı fonlama yaklaşımı, şirketin potansiyel kötü kararlara maruz kalma ihtimalini sınırlar ve takımı bir an önce en önemli sorunları çözmeye zorlar. Fikirler bir kez daha iyi geliştirilmeye başlandığında ve organizasyonun diğer bölümleriyle daha sıkı fıkı ilişkiler kurulduğunda, takım artık daha fazla büyütülebilir ve daha çok kaynak aktarımı yapılabilir.

    Efsane: Pazar odaklı olun.

    Gerçek: Müşteri odaklı olun.

    Şirketlerin çoğu pazar-odaklı olduklarını iddia etseler de aslında onlar genellikle ürün odaklıdırlar. Pazarlama önemli bir rol oynayabilir ancak grup çoğunlukla ürün yelpazesi etrafında yapılanmıştır. Bu durumun duygusal nedenleri vardır, ancak burada müşterinin hangi ihtiyaçlarının giderilmesini istediğini anlama fırsatı kaçırılmış olur. Quicken ile diğer finansal yazılımların üreticisi olan Intuit, bu organizasyonel körlüklerin ilerisine bakabilmeye çalışan şirketlere bir örnektir. Şirketin klasik ürün pazarlama fonksiyonları olmasına rağmen müşterilerinin en ağır basan ihtiyaçlarını anlayabilmek için yürüttüğü çok daha kapsamlı bir araştırma çalışması vardır. Topladığı bu ipuçlarından ise yakın geçmişte piyasaya sürdüğü, doktorlara yönelik fatura organizasyonu programı gibi yepyeni ürün kategorileri yaratmak için faydalanır.

    Bir J&J şirketi ve ameliyat malzemeleri pazarının lideri olan Ethicon’da çalışanları doktorları ve hastane sakinlerini birer gölge gibi takip edebilmek için nedeyse hayatlarının tamamını hastanelerde geçirirler. J&J burada müşterilerinin ne türden sorunlarla karşılaştıklarını anlamaya çalışmaktadır. Ürün odaklı bir bakış açısı, çözümleri birleştirmekte ve tamamen yeni ürün kategorileri üretmekte pek çok fırsatın kaçırılması demektir.

    Efsane: Yapışık takımlar yaratın

    Gerçek: Ayrışan takımlar oluşturun

    Yayınlanmış yüzlerce araştırmada, grup normlarına uyum sağlamakla ilgili psikolojik baskılardan söz edilmesine rağmen, bu normların sakat düşünce sistemlerine dayandırıldığı gerçeği kanıtlarıyla ispatlanmış olduğu halde nedense göz ardı edilir. Maalesef "grup­ düşüncesi" zaten insan olmanın temel bir unsurudur. Bu araştırmaların çoğu, eğer tek bir muhalif ses çıkarsa, grup düşüncesinden kurtulabileceğine işaret ediyor. Bireysel düşünmenin çiçek açmaya başlaması ancak bu şart yerine getirildiğinde gerçekleşebilir. Sonuçta bakış açılarının çarpışması kesinlikle bir akortsuzluk yaratacaktır, ancak temel anlamda köklü yeni fikirlerin ortaya çıkmasının bilinen tek yolu da budur.

    Bu fikirlerden çok azı, tek bir yaratıcı kişinin kafasından dört dörtlük haliyle çıkar, genelde adım adım üste üste konularak ve birleştirilerek inşa edilirler. Araştırma, en orijinal fikirlerden bir kısmının apayrı disiplinlerin kesişme noktalarından çıktığını gösteriyor. Örneğin Black Scholes adlı fiyatlandırma seçenekleri modeli, ekonomist Fischer Black’in Massachusetts Institute of Technology’de öğretim görevlisi olan bir profesör dostuyla Isı Transferi Teoremi üzerine yaptıkları bir tartışmadan doğmuştur. Fikir ayrılıklarına düşülmesinin takım elemanlarına bir maliyeti elbette olacaktır. Belirlenmiş hedefe doğru yol alma biraz yavaşlayacak ve yeterince iyi idare edilemeyen bir uyumsuzluk, morallerin bozulması ve kadro değişiklikleriyle sonuçlanacaktır. Aslında bu durum her vaka için uygun bir yaklaşım tarzı değildir, özellikle de istenilen sonucun çok açık seçik tanımlandığı ve zamanın kritik bir faktör olduğu vakalarda. Hele, "Yeni bir Tarçın Tadı" piyasaya sürmek için hiç de uygun bir yaklaşım değildir, ancak firmanın gerçek bir inovasyonun peşinde koştuğu durumlarda bu yaklaşım oldukça işe yarar...

    Bu yaklaşımda, karşılıklı saygı atmosferi temelinde, yıkıcı bir çekişme ile farklı görüşlerin karşılıklı alışverişi arasına bir sınır çekebilecek bir lidere ihtiyaç vardır. Firmalar sık sık, önemli inovasyonlar yaratmakla görevlendirdikleri takımların başına, yükselmekte olan ve gelecek vaat eden yöneticileri lider olarak koyarlar. Bu çok tehlikeli bir yaklaşımdır. Bu yöneticiler risk almaktan kaçınabilir ve takımı emin ama geleneksel düşünce tarzına doğru yönlendirmeye çalışabilirler. Organizasyonun genel akışı içinde kendilerini başarılı kılan faktörler, ihtiyaç duyulan bir ortamda oldukça yetersiz kalabilir.

    Yöneticiler, liderlik görevi için oturdukları yerden "doğru insanı" arayıp duracaklarına, "doğru deneyim okullarına" gitmiş yöneticileri seçseler çok daha isabetli karar vermiş olurlar. Belirsiz bir hedefle görevlendirilmiş bir takımı başarıyla yönetmiş birisi, sonucu edilebilen çok büyük projelere imza atmış olanlara kıyasla çok daha iyi bir lider olabilir.

    Efsane: İnovasyon kendi kendine köpürür

    Gerçek: İnovasyonu liderler sürükler

    İnovasyonlar çoğunlukla ilk önce, müşterileri ve teknolojileri üst yönetimden çok daha iyi anlayabilen, cephenin ön saflarında yer alan insanlar tarafından saptanır. Ancak uygun bir yönetici liderlik olmaksızın onların bu fırsatları amacına ulaştırma ihtimalleri maalesef çok düşüktür. Üst yönetimin, bu yukarıda belirtilen yaklaşımların meyve vermesini ve şirket kültürünün içinde kök salmasını sağlamak için gerekli iklimi yaratması şarttır. Konuya uygun örnekler kullanarak liderlik etmeli, doğru mesajlar göndermeli, ümit verici inovasyonları ve girişimleri ödüllendirmeli (orijinal hedeflerine ulaşamasalar bile) ve başarı öykülerini paylaşmalıdırlar. Yönetimin aynı zamanda destekleyici süreçleri de tesis etmiş olması gerekir. Örneğin, Novartis, geçenlerde mimarisi çok geniş yelpazedeki disiplinleri kapsayan insanların bir araya gelmesini cesaretlendiren bir biyomedikal tesis inşa etti. IBM ise ThinkPlace adıyla internet üzerinde bireylerin kendi fikirlerini yayınlayabilecekleri ve dünyanın her yanından uzmanlık alanlarına uygun ve kendilerine benzer kafa yapısında arkadaşlar bulabilecekleri bir platform yarattı. Texas Instruments’ın eski CEO’su Jerry Junkins, ısrarla kadrosunda çalışanları arayarak onlardan "mevcut iş birimlerimiz arasındaki white space’ler içinde işler bulmalarını" isterdi.

    Kaynak: Capital Dergisi’nin Strategy & Innovation ekinden alınmıştır.

     


    Eğitim Duyuruları

       TAVSİYE EĞİTİMLER      EĞİTİM FİRMALARI      FİRMALAR
  • Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi
  • Yöneticilik Becerileri Eğitimi
  • Dış Ticaret ve Operasyon Uzmanlığı Sert. Prg
  • Finansçı Olmayanlar için Finans Yönetimi
  • Satınalma Yönetimi ve Teknikleri
  • Eğitim Duyuruları
  • UXservices
  • İstanbul Kurumsal Gelişim
  • Ba-Works
  • Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

  •    Diğer Konular


    egitimduyurulari.com © 2007 Tüm hakları saklıdır Anasayfa | Ücretsiz Eğitimler | Hakkımızda | Yardım | İletişim | Uyarı